Прочтите эту фразу и поймите ее глубинный смысл.

И вот о чем вы можете узнать у них про свой бизнес.

1. Насколько они удовблетворены вашими а) товарам б) сервисом. Форма исследования: опрос после совершения покупки.

2. Чего им не хватает в ваших товарах и сервисах. Форма исследования — опрос тех, кто не совершил покупку, например, выйдя из вашего магазина с пустыми руками. Вы даже не можете представить -насколько этот опрос важен ( если все-таки не можете, то напишите мне — объясню в деталях).

3.Насколько им интересен прототип продукта, который вы хотите вывести на рынок. тут форма исследования несколько сложнее, так как для этого необходимо собрать фокус-группу.

Да и технологии проведения также не для новичков. Но если посчитать возможные затраты на фальстарт ненужного рынку продукта….то затраты на фокус-группу намного оправданее.

4. ну и самый мой любимый вид исследований -это исследование клиентских предпочтений. Полноценное глубинное интервью с клиентом. Там и вопросы про нынешнюю удовлетворенность компанией и рассуждения о том, где она проигрывает конкурентам и про зарождение будущего спроса. Именно такое исследование показывает наиболее полную картину и возбуждает креатив и творчество всей команды.

А ! Вот еще о чем не рассказала… Об исследованиях конкурентов. Тут есть кейс — просто бомба! Расскажу в следующий раз.

За свои 16 лет тренерства я встречала разные схемы стимулирования к обучению. Эта — самая рабочая.

Ведь как бы ни был вдохновлен и заряжен сотрудник тренером на занятии, после ему необходимо «напрячься» и сделать определенные задания. Именно через них полученные знания закрепляются в виде навыков. Но вот на эту часть обучения, как правило не находится ни времени ни сил.

И эту часть обучения тренер не может проконтролировать: у него просто нет таких полномочий. Чтобы получить от обучения максимум люди дожны чувствовать » коридор» : с одной стороны — крылья от тренера, а с другой — возможные санкции от руководства.

Так что уважаемые руководители, чтобы ваши семена проросли и дали всходы, — готовьтесь пропалывать почву во время благодатного дождя из знаний

 Сейчас режим необычный,поэтому наши потребительские привычки изменились быстро и почти также экстримально.
Экстримально для бизнеса.
Из-за этого мы все столкнулись с новой ситуацией, когда бизнес наконец-таки вышел из карантина, а …клиентов нет.
Теперь разберем причины.

1. Напуганно оглядываясь назад и тревожно вглядываясь в будущее потребитель хочет иметь подушку безопасности хотя бы на пару месяцев, увы, получив опыт. И пока у него такая подушка не сформируется,он готов тратить лишь на первоначальные нужды (еду, медицину) + немного сверху.

2. «Немного сверху» это действительно немного, так как за месяц с небольшим изоляции потребителю стало понятно,что можно обойтись очень немногим и привычка этим обходиться какое-то время будет с ним ( в позитивном сценарии, т.е. без потрясений в будущем еще где-то месяц).

3.Импульсивные покупки сейчас произойдут в-первую очередь сегменте ритейла, так как долго без платьюшек потребитель, по крайне мере прекрасная потребительская половина СОВСЕМ не могут. Тем более произошла смена сезонов весна-лето и старые платья, как известно «не считовы».

4. Основная стратегия вышедшего из карантинной комы бизнеса «step by step » — не суетиться и не ждать мгновенно ожившей выручки. Потребитель также вышел из комы, оглядывается по сторонам и очень расчетлив (по причинам, изложенным выше).
Самое время нацеливаться на микросегменты, максимально соответствуя их запросам. Тут вы должны обогнать конкурентов.Отсюда и совет работы с микросегментами,так как вы можете изучить их изменившиеся запросы без серьезных трат на исследования.

Схема следующая: выбор микросегмента — изучение запроса — формирование продукта.
Вопросы как всегда «вечные»
— как наш продукт закрывает потребность и чем он лучше конкурентов
— насколько удобно приобретать наш продукт потребителю
— насколько наши коммуникации для него интереснее,чем коммуникации конкурента
— каким образом нам закрепить за продуктом привлекательную цену без снижения потребительской ценности
Это кропотливая работа и голову поломать придется.
Вы будете ошибаться. но есть и хорошая новость : ваш конкурент будет ошибаться тоже.
Таким образом, вам достаточно ошибаться меньше, чем конкурент.
Не так уж все и плохо, верно?)

 Процесс продажи закончился,хотя после этих слов он должен только начаться! Многие обучения по продажам строятся так,будто мир вокруг совершенно не изменился чуть ли не с эпохи НЭПа. Но в век онлайн технологий изменилась сама природа возражений клиента. Клиент теперь приходит в ваш магазин,изрядно начитавшись в интернете про продукт и его характеристики. Он зачастую уже сделал выбор и теперь выбирает лишь более удобный сервис ,прилагаемый к продукту и лучшую цену. Ваших продавцов лишили права консультировать из роли Эксперта, эту роль на себя примерил покупатель и она ему понравилась. Более того, из-за иногда фантастической каши в голове у клиента,собранной с разных сайтов, структурировать его знания крайне затруднительно и продавцы превращаются в «говорящий прайс -лист», отвечая на вопросы клиентов о функционале и стоимости предварительно выбранного товара. Конечно,в-первую очередь такой эффект перехода экспертной роли от продавца к покупателю мы видим в рознице, но недалек тот час, когда и на рынке продаж b2b ситуация станет похожей. Итак,что Ваша компания делает,для того,чтобы остаться в глазах клиента экспертом своего дела?

Ответ первый: встретьтесь клиенту на том отрезке пути,где он еще позволяет влиять на его выбор в он-лайн пространстве.

Ответ второй: если клиент лишил ваших продавцов права быть экспертом по товару или услуге, то пусть они станут экспертами по клиентскому сервису и отношениям,если,конечно, ваши бизнес-процессы и маркетинг готовы к этому.

При такой постановке задачи меняется сам запрос на обучение. «Как мне обучить продавцов устанавливать дружеские отношения в первые минуты контакта? Как выявлять глубинные потребности и выстраивать на их основе презентацию? Как помочь клиенту принять решение безотлагательно здесь и сейчас? Как показывать уважение и умение встать на точку зрения клиента при работе с возражениями? Что , в конце концов я должен спросить,услышав ненавистное:»Я подумаю»? Работа продавца становится все более «человечной». Практически,это уже «исследователь человеческих душ». И вместо тренингов по продукту, о котором клиент «знает из интернета» начинайте тренировать эмоциональный интеллект ваших «сотрудников,деньги приносящих». Кстати,это еще и очень труднокопируемое конкурентное преимущество.

А может в вашей империи всего несколько человек – вы и один, два подчиненных. И тогда им тем более необходимо «заразиться» вдохновением на пути к поставленным целям.

А вдохновение можно структурировать и управлять им. Да! И я вам сейчас расскажу об этом.

1. Основа для вдохновения –лежит в цели, как это ни тривиально. Вы должны «глаголить истину»,то есть в вашей цели должен быть глагол, побуждающий к действию. Например, не написать объяснение, а «объяснить», не провести переговоры, а «договориться». То есть что-то «пойти и сделать»! И очень важно, чтобы в самой цели содержались параметры успеха. Вопрос «Чем я буду измерять успех» -должен застрять в голове у вас и ваших сотрудников. Более того – у вас должен быть одинаковое понятие успеха, одинаковый ответ на этот вопрос! Вы можете сильно удивиться ответу, если просто спросите сотрудника, ставя перед ним задачу: «Скажи, а чем мы будем измерять твой успех?»
2. О лидерстве написано много книг и трудов. Но для вдохновения сотрудников главным правилом является, что лидер должен быть ролевой моделью поведения, ему должны подражать. Как вы думаете, кто должен исполнять эту роль? Именно вы, как руководитель, должны транслировать ожидаемое от сотрудников поведение. Хотите, что бы сотрудники улыбались клиентам? А вы всегда ли улыбаетесь сотрудникам? Требуете от них корректности и вежливости? А вы всегда ли корректны и вежливы к ним? Если ваши подчиненные видят разницу в отношениях, то у них возникает когнитивный диссонанс и вопрос «Почему я должен делать то, что не делает мой руководитель?»
3. Контроль чрезвычайно мотивирует и вдохновляет починенных. Да, вы не ослышались! Но только если он адекватный, планомерный и своевременный. Тогда контроль сотрудники воспринимают, как помощь и поддержку, они знают, что «не наломают дров» и их скорректируют, если что.

Контроль осуществляется через обратную связь и тут есть свои хитрости. Обратная связь должна быть системной и дается по принципу «бутерброда», а не когда «что-то пошло не так».

Сначала вы должны заметить то, где можно похвалить своего сотрудника. Что у него получается хорошо.

После этого психологически он будет готов к критике.

Тут вы можете сказать, где он « недотягивает» и где ему надо усилиться. А третья часть самая важная – вы показываете ему «картину будущего» которое изменится у него, у вас, у компании, когда он усилится. Это и является моментом вдохновения!

Итак,

1.Пусть цель будет побудительна, с четкими критериями успеха,

2.Вы должны являться поведенческой моделью для своих подчиненных.

3.Контроль должен быть планомерным, с функцией поддержки и осуществляется через обратную связь, построенную по принципу бутерброда.

Вдохновенных вам сотрудников!

В одном из таких обсуждений мне задали вопрос: «Почему вы считаете, что в таком положении вещей виноваты соискатели?» Давайте отодвинем макропричины, такие как стагнация экономики и прочее, и посмотрим на ситуацию в ближайших горизонтах.

Итак, я сейчас опишу несколько «интересных» фактов из жизни работодателя, размещающего вакансию, а потом мы вместе сделаем выводы.

1. Вакансия выставлена, но сам работодатель «до конца не уверен», нужна ли эта рабочая единица ему. Особенно если до этого в структуре такой должности не было. А если и была, то чрезвычайно соблазнительно сократить единицу, сэкономив при этом ФОТ и размазав функционал по другим сотрудникам. А бизнес-процессы вещь такая — система сразу же не обрушится, а будет потихонечку «сходить на нет» вместе с результатами, если конечно вы не решили сократить должность главбуха.

2. И, кстати, о функционале. Тут тоже все не гладко, потому что зачастую должностных инструкций нет, а если они есть, то написаны формально и никто уже не вспомнит, кроме кадровика – где они лежат.

3. Раз нет четко прописанного функционала, то и с показателями эффективности не очень, а это уже напрямую завязано с системой премирования.

«Ну… где-то в районе 40-то будет получать» — часто слышит соискатель. И вроде бы не самая плохая цифра для линейной позиции, но как ее будут начислять при окладе в 25 000 рублей, не очень понятно в первую очередь тому, кто будет это получать.

4. О наставнике. «Ну ладно, Сергей, возьмешь новичка на недельку, покажешь ему наши программы, объяснишь что к чему» — озвучивает решение руководитель. Сергей «рад» чрезвычайно! У него план горит и на финальном разборе полетов никто не вспомнит о дополнительной нагрузке при обучении новичка. Поэтому Сергей свято верит в гениальность новичка на старте и за два дня выдает ему «курс молодого бойца». Новичок вроде тоже тупым казаться не хочет, поэтому усиленно моргает в ответ на объяснения, думая про себя, что разберется во всем позже. Далее он предоставлен самому себе две недели — месяц и делает какую-нибудь тупую работу «для адаптации», не очень-то нужную и до которой ни у кого руки не доходили.

5. Профессионализм. Так как на старте нет четких показателей профессионального успеха, новоиспеченный боец пытается разрастись своими компетенциями вширь, как клякса. Но закон работает одинаково: либо шире, либо глубже. Если глубже не растем, значит страдает наш профессиональный рост и, в конце концов, возникает беспокойство за свое будущее. Да, рабочий стаж и зарплата «тикают», но «дороже» на рынке труда ты не становишься.

6. Творчество. Трудно творить, когда «не въезжаешь» в процессы и не очень ясны измерения твоих результатов. А иногда, судя по реакции коллег или руководства, тебе вообще кажется что ты не творишь, а «вытворяешь». Коллектив для новичка — это всегда «самый суровый приговор». Стресс — плохой спутник для творческого развития. А рутина еще более плохой спутник для личности предпринимательского склада характера. А вы, ведь, если я не ошибаюсь, искали именно «активных/ инициативных»?

7.Ответственность за общее дело. Кстати, самый длительный и глубокий фактор мотивации, если вы не знали. Допуск к принятию решений и влиянию на них у новичка, дай бог, появится через шесть месяцев, когда он «въедет» в процессы взаимодействия, в должность вообще и в коллектив в частности. Полгода при таком раскладе выдерживают немногие. Заявление об уходе попадает на стол к руководителю гораздо раньше, и стороны расстаются при взаимном разочаровании: «Не выдержал! И вроде бы все неплохо было».

Инструкция к применению этого текста:

1. Распечатайте.

2. Возьмите на рабочую планерку.

3.Прочтите вслух и весело поржите всем управленческим составом.

Ключевой показатель успеха вашей компании: если по всем пунктам вы произнесете «Ну что за бред?!» . В противном случае, не удивляйтесь, что «соискатель пошел не тот».

 Таким образом,оппонентами проверяется психологический уровень готовности и уязвимости вашей команды.

Очень часто опытные переговорщики по первым, казалось бы, ничего не значащим фразам могут составить мнение о том, насколько вы тревожитесь, насколько для вас является важным достигнуть договоренности в результате переговоров, а иногда, и кто является «самым слабым звеном» в вашей команде.

Так что недооценивать первые мгновения переговорного процесса не стоит. Но и переоценивать не нужно, так как «сотрясание воздуха» есть ни что иное, как тест на эмоциональную устойчивость. Метод для успешного прохождения теста называется «Вторая мысль». Он заключается в том, что на выпады оппонента вы не высказываете вслух первое, что пришло вам на ум, а используете старое доброе правило «Хорошая мысля приходит опосля».

Как правило, в эмоциональной тревожности первая наша мысль является защитной реакцией. Вот ее то вам и необходимо преодолеть, чтобы не попасть в расставленную оппонентом ловушку! Кстати, таким подходом вы сами устанавливаете темп переговоров, который удобен вам, сразу показывая, что вы намерены обдумывать мысль, прежде чем произнести ее, чего и желаете вашему оппоненту.

Бессознательное подчинение этому условию — уже неплохой шанс иметь психологический козырь в самом начале встречи. Особенно «Правило Второй Мысли» (ПВМ) полезно для новичков в вашей переговорной команде. Именно они могут попасться в ловушку проверки на эмоциональную прочность. Кстати, вторым шагом может легко последовать прием «Раскол команды», но это уже другая история.

А в конце я хочу подарить вам, на мой взгляд, абсолютно роскошную фразу Гэвина Кеннеди, которая поможет вам при работе с аргументами, типа: «У нас уже есть поставщик», или «Мы уже работаем с фирмой N» и т.п. Фраза эта звучит так :»Говоря «Нет» на наше предложение, Вы отказываетесь от того,что могли бы получить, сказав»Да!». Эффективных Вам переговоров, друзья!

Но многие увлекаясь, забывают от этом и начинают доказывать верность своих мыслей оппоненту. Доказать и убедить – дело абсолютно от вас независящее, так как ваш оппонент также ведет диалог публично и его основная цель – сохранить во что бы то ни стало свое лицо.

Готовя к публичным выступлениям, я рекомендую следовать ряду правил, определяющих успех в глазах наблюдателей. Несколько из них публикую, вдруг в ближайшем будущем вам также предстоят выступления на публике или посты в социальных сетях.

1. Соответствие содержимого речи и невербалики (эта рекомендация, безусловно лишь для выступлений оф-лайн). Ничего нового, об этом уже сказано миллион раз,но и в миллион первый повторюсь: расхождение слов и жестов моментально обнаруживает ложь или неуверенность вашей позиции. Не нужно думать о человеке, что он закрыт, если он сидит скрестя руки и ноги, вполне вероятно, что у него просто низкое давление и этим способом он «нагоняет» его себе. Действительно, этот жест гораздо более широко трактуем, чем, например, когда человек притрагивается к своему кончику носа. Таким образом, чтение чужих жестов не так однозначно, но за своими жестами и позой необходимо следить четко.

Метод усиления: тренируйтесь перед зеркалом, записывайте себя на видео, корректируйте, ищите «свои жесты» вызывающие доверие к Вам.

2. Заготовьте юмористические клише, подходящие для большинства случаев. Импровизировать, находясь в интерактиве чрезвычайно трудно, и большинство политиков чаще всего имеют около 10 клише, то есть достаточно общих фраз, но именно это нравится слушающей или читающей публике. А мы помним про основную цель дебатов, да?

Метод усиления: найти изречения «великих» по теме, изобрести словесные конструкции самому, записать, выучить, порепетировать.

3. Ни в коем случае не оправдывайтесь! Помните знаменитый анекдот: «Ложечки нашлись, а осадочек то остался?» Это как раз про эффект обвинения и оправдания. Подсознательно у толпы есть страх остаться без вожака и желание подчиниться более сильному. Более грубый, идущий «напролом» воспринимается, как достойный вожак. А кто оправдывается, того признают слабее. Это несправедливо, но, увы, закон дебатов: «Никогда не оправдывайся, иначе ты выглядишь слабым» работает на 100%!

Метод усиления: прямое отрицание факта и переход в контратаку.

4. Переход в контратаку напрямую связан с четвертой рекомендацией: задавать вопросы. Управляет переговорами только тот, кто задает вопросы. Если больше спрашивают вас, а вы вынуждены отвечать, то это публичный проигрыш.

Метод усиления: перехват инициативы по схеме «вопрос оппонента — ваш ответ – ваш вопрос».

И знайте горькую, но необходимую для победы, правду! Публике неинтересно ваше мнение, каким бы правильным оно вам лично не казалось. Им интересно, как вы держите удар, насколько гармоничны ваши реакции и умеете ли вы управлять своими эмоциями. Тогда вас воспримут, как энергетически более сильного вожака . А это гораздо важнее, чем глубина ваших ответов и желание во что бы то ни стало убедить в своей правоте оппонента. Вряд ли это когда-то кому-нибудь это удавалось сделать «на людях».

Ещё бы! Ведь мы знаем, что поколение «центениалов» — ещё одно упаковочное словцо для молодого поколения — может сосредоточиться на содержании 8 секунд — максимум!

Но давайте посмотрим повнимательнее к чему мы ведём их и себя. Есть упаковка — за ней идёт действие. Заметили? Упаковка — действие, упаковка — действие! А что должно было быть посередине?

У кого эта середина ещё не исчезла-поняли: посередине исчез процесс мышления! Мы настолько « схлопнули» его , настолько уничтожили пространство для мышления, что скоро не сможем понимать друг друга вовсе. За упаковкой будет стоять конкретный опредмеченный образ, который не нужно будет обсуждать -настолько он упрощён.

Зачем? И так все просто, быстро и понятно. «Бери и делай!» — требует инфобизнес. «Читай и внедряй за два часа!» — орут с обложек модные книжки. «Слушай и действуй!» — призывают новые гуру бизнеса. Мы самовольно отказываемся от самого ценностного в человеческой природе — мышления. А значит и от творчества. Зачем искать смысл жизни, если его можно просто … « упаковать»?! Мы обеднили свои интеллектуальные процессы и обедняем идущих следом. Чего мы ожидаем от них? Прорывов? А прорываться они будут чем, простите? Мозгом? Или упаковкой от него?

Нет, уважаемые! Это не есть путь развития! Ускоряя бизнес-процессы, не уничтожайте процесс размышления! Учитесь этому и развивайте в этом своих сотрудников. Пытайтесь разбираться пытливо и тщательно, что стоит за каждым словом и образом. Сопоставляйте смыслы и значения, добивайтесь понимания друг друга. Это затратный по времени процесс. Но он не фальшивка, не упаковка. Он заставляет кровь пульсировать, а людей мыслить. И тогда ваша компания станет «Dream team»… Ещё одна упаковка, ах, чтоб ее!))

Посмотрели…. И удивились…. Многому удивились. Тут и изменение отношения к авторитетам, и гипербыстрая реакция, и требования к функционалу и даже названиям должностей. Будущие соискатели во-многом,конечно, нигилисты, они не хотят соответствовать чьим-то требованиям и отчасти, жизнь это конечно подправит.

Но…..Чтобы соответствовать их запросам и ожиданиям и бороться за них на рынке труда компаниям-работодателям нужно будет многое пересмотреть в части «классического подхода» к найму и удержанию молодых сотрудников. А бороться за них придется нам всем…..без исключения. Вот этот вопрос и задавали себе работодатели, как основной, что нужно поменять сегодня,чтобы завтра эти люди выбрали нашу компанию?Очень хочется надеться, что работа на «Байкальском Потоке» даст старт новым проектам по привлечению и удержанию персонала. Семь футов под килем всем участникам!

Одной организовать Мероприятие на 70 человек! Расписание, технология, договоры, кофе-брейки, призы на финал, слайды, распечатки, фирменные бейджи, подготовки команд, а главное — списки участников в службу СБ!).

Спросите меня, что это!? Я вам отвечу: «Мой любимый Байкальский Поток»!

Сделки длинные, сложные. Очень много предварительных переговоров. Бывает сделка идёт до полугода – сращивание её. И конечно менеджеры должны обладать не только высокими навыками в продажах, но ещё и высокими коммуникативными способностями, потому что клиенты сложные, важные люди.

И программа обучения отдела продаж, таким образом, включает в себя не только стандартные профессиональные навыки продавцов, а ещё и элементы переговорных техник для рынка b2b.

И хочется сказать, что аттестация эта, ничуть не менее важный этап, чем само обучение. Я бы сравнила обучение без аттестации с незаконченным процессом, в который вложили деньги, но конкретного результата не получили. Просто махнули рукой – будь, что будет. Это в корне неправильно.

Если вы готовы обучать сотрудников, то вы должны понимать, что заканчиваться это должно так или иначе какой-то формой аттестации. Будь это экзамен «в полях» или какие-то другие варианты.

Я предпочитаю презентацию, где каждый менеджер, прошедший обучение, показывает то, чему научился. Помимо тех знаний, что я ему дала, он должен отчитаться о тех приростах индивидуальных показателей за время обучения. Это тоже должно случиться, иначе обучению грош цена.

Мои знания построены таким образом, что менеджеры их берут, сразу применяют и получают результат. И это моя тренерская результативность.

2. Ваша ситуация для него всего лишь одна из десятков, а если консультант опытный, то и сотен. И на многие вопросы, над которыми вы ломаете голову, он уже отвечал в своей практике.

3. «Нет пророка в своем отечестве» и если вы хотите, чтобы ваши сотрудники наконец-таки услышали и прониклись прописной истиной, вложите ее в уста консультанта. Он знает, как сделать так, чтобы персонал проникся ею!Все остальные причины — «от лукавого». А особенно гоните в шею тех, кто говорит, что знает ваш бизнес лучше вас. По сути, обращение к бизнес-консультанту — это проверка вашей интуиции: правильно ли вы мыслите, видите ситуацию, понимаете выходы. А интуиция, подкрепленная аналитическими наблюдениями — отличные шансы на успех!

Приведу тут пример работы с самым распространенным возражением «У вас дорого». Это возражение встречается часто и практически на всех рынках.Работать с ним напрямую, убеждая в повышенной ценности вашего продукта иногда бесполезно,так как клиента уверен в правильности своих суждений.И тогда можно применить приемы рефрейминга.

Прием 1. Аналогия. Изменяет смысл сказанного убеждения. «Сказать, что у нас дорого — это значит сказать так, будто вы считаете дорогим соблюдение всех ГОСТОВ и требований по качеству изделий. А ведь именно качеством мы и отличаемся от конкурентов!» Далее могут идти перечисления уникальностей, технологии и т.д.

Прием 2. Противоположный пример. «А если бы цена показалась вам низкой, вы наверняка бы усомнились в квалификации компании и качестве ее изделий, не так ли?» (всегда пытайтесь избегать частицы «но» в ответе на возражение).

Прием 3. Изменение модели мира. Переоценка убеждения с другой позиции. «Вероятно речь идет не о стоимости как таковой, а о том, что вы хотели бы улучшить свои экономические показатели при этом заказе. Давайте думать вместе, где можно найти совместную выгоду…» Далее рассказываете о вариантах условий по поставке, дополнительном бесплатном сервисе, минимальном уровне брака и т.д.Узнать подробнее о переговорных техниках, вы можете на тренинге «Жажда сделки».